人力资源规划是企业人力资源管理六大模块之一,也是����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������其他人力资源管理职能的基础和起点。有����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的企业甚至把人力资源规划工作囊括到企业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������战略规划的内容之中,由此可见人力资源规划工作的重����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������要程度。那么,企业的人力资源规划工作应该如何进����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������行呢?下面,笔者就自己的工作经验����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������谈一谈,有不当的地方望大����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������家批评指正。
现代企业面对外部环境的深刻����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������变化,为了适应行业、社会变化对����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������企业管理提出的新要求,作为企业未来竞争的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������关键资源,人力资源的规划如今也被����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������越来越多的企业提到了重要����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������位置。
那么,对于企业来说,���������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� �������Ƴ������要如何进����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������行人力资源规划呢?首先要明确人力资源����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������规划究竟是为了什么。笔者认为,人力资����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������源规划致力于回答三个问题:人����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������力资源现状是什么?人力资源目标是什么?����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������企业要怎么做?明确这几个问题之后再进行具体战略规����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������划的编制,笔者根据以往工作经验,总结出����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������了如下编制步骤:
一、根据战略导向,自上而下确定战略人力资����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������源目标
根据企业战略导向,明确发展����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������方向、确定发展模式,从而根据组织所����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������需能力,生成各模块的管理职能,从而明确关键控制����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������点,形成权责划分,梳理部门结构。落实到人力资����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������源战略规划上来,即解读公司战略,明����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������确战略发展规划对人力资源的要求,分析公司人力����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������资源现状及其关键业务指标,包括分����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������析解读公司战略对人力资源����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������及其关键指标的要求从而进行人力流程及组织架构设计����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������;然后在此基础上进行定岗定编定员,确认人员能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������力和数量需求,对人才进行判定,作为战略人����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������力资源规划编制的基础。
二、自下而上进行人力资源����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������需求预测
与战略模板制定相反,人力资����� �������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�����������Ƴ������源需����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������求预测采用自下而上的方式。首先在项目层级,企����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������业通过以“效”定编的方式,根据预期效率确定����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������项目部岗位及编制;再上推至职能层面,通过以“岗”����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������定编的方式,根据企业的业务人员基数����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,结合信息化、标准化程度,对标标杆企业和行����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������业平均水平,确定职能人员编制;进一步上推至管理人����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������员层级,通过以“岗”定编的方式,结合现阶����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������段能力确定管理幅度(管理学上一般认为管理����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������幅度为7~13人,具体根据公司实际情况确定����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������),根据职责划分和汇报关系确����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������定编制;最后再确定总的人员需求,即根据特殊情况����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,结合发展趋势、限制条件等,重新调整最����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������终人数。
三、编制人力资源发展策略
在完成上述工作后,便可进行人力资源发����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������展策略的编制工作。企业需要根据����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������人力资源管理六大模块的划分,分析����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������企业在现有各模块存在的问题,并提出针对性的改进方����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������案。举例来看,策略的编制可以从如下����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������几个方面展开(以下内容仅为示例,具体需结合企����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������业自身实际情况进行修改):
(1)职业生����� �������Ƴ�������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������涯发展体系
从职业发展体系的角度,企业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������应厘清职位通道,优化人才结构,提高人力资源利用����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������效率。就建筑企业而言,职业生涯发展体系����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的搭建步骤主要为:职位梳理与分析—职位通道设计����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������—任职资格标准设计—任职资格认证。在此基础上,还����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������可以结合人才梯队分析结果及员工个人能力分析,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������针对员工个人制定人才发展计����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������划(IDP)。
(2)招聘体系
从招聘标准、方法、策略、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������面试等各环节入手,企业应构建系统����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的招聘管理体系,实现从“招����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������人”向“识人”的转变。就建筑企业而言,招聘体系����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������的搭建步骤主要为:明确人才����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������招聘标准—实行差异化的人才吸引策略—强化人����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������才识别与甄选能力—建立开����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������放、灵活的用人机制。
(3)培训体系
企业应结合职业发展体系,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������根据通道序列将专业类课程进行设置����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������,将管理类课程扩展为可共用,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������再结合基础课程,构成公司的课程体系。
(4)员工满意度提升
主要体现在激励制度的优化����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������,比如企业可以设置科学的薪酬����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������制度与高覆盖率、形式多样化的非物��������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������质激励制度以满足不同层次员工的需求;基����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������于战略规划,自上而下通过对����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������公司绩效目标的分解,确定组织的绩效目标;基于任����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������职资格体系,自下而上对岗位职责提炼,向上推算组����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������织绩效目标;两者结合,科学开展绩效����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������考核等,多措并举,整体提升公司员����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������工的满意度。
除了上述人力资源规划编制的常规动作之外,笔者����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������还总结了在制定人力资源规划时,企业的几点需要����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������特别关注的事项:
首先,公司需要以战略支撑作为制定人力资源战略规划����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的指南针,加强公司与员工的协同发����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������展。制定人力资源规划的五项基本原则:充分考虑内外����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������部环境变化;充分剖析公司战略规划����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������对人力资源的要求,结合组织能力����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������差距与管控授权体系分析,以能力为核心展开规划����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������;将保障公司的人力资源供给、优����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������化人力资源配置作为人力资����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������源战略规划的第一要务;在满足公司发����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������展的同时,应最大限度实现员工长期利益规划����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,使得公司与员工协同发展;以人才盘����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������点为龙头,以一套规划报告为主要输出成果的系统性工����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������作,需各����� �������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�����������Ƴ������组织各部门����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������积极参与到此项活动。公司在制定规划时应严格����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������遵照上述原则执行,避免人力资源战略与公司����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������整体发展战略的偏离。
其次,规划的制订要形成PDCA循环,通过����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������理念重塑、制度落实、工具指定����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������等手段,并自上而下加强战略人力资源管理推广����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������。
最后,要重视人才识别环节,以胜任力����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������模型打通选育用留脉络,完善战略人����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������力资源管理框架,注重人才识别、人才配置、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������人才激励、人才开发等战略性人力资源管理策略����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的编制。