所谓的HR三支柱模式,指的是将传统的人力资源管����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������理六大模块进行革新,变成三支柱����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������人力资源管理模式。
支柱一:专家中心(Cen����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ter of Expertis����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������e,COE)。 COE可以用����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������人力资源战略价值选择来概括,即COE的核心价值����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������在于服务高管、决策层,为其制定����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������正确的战略。COE的角色����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������是领域专家,要通晓人力资源管����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������理理论,掌握HR相关领域精深的专业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������技能,追踪、对标最优实践。
支柱二:人力资源业务伙伴(Human Re����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������source Business Pa����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������rtner,HRBP)。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������HRBP可以用业务策略的选择����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������来概括,即HRBP利用自己所掌握的专业知����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������识、经验,辅助一线业务负����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������责人对组织、团队、人才进行管理。H����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������RBP的角色是人力资源通才,要掌握HR各����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������职能的专业技能,同时要了解所在部门的业务。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������
支柱三:共享服务中心(Shared Servi����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������ce Center,SSC)。SSC可以用����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������人力资源平台与服务的选择����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������来概括,即SSC为组织提供一体化、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������数据化、自助化的HR平台支撑。平台的选择����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������是指SSC为组织中的员工、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������管理者提供一体化、信息化、自助化����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������的HR系统,从而实现平台化服务,实现����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������规模经济。
HR三支柱人力资源管理模式有以下的特点:
1、HR三支柱的设计理念是高层管理者或部����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������门管理者不能把HR三支柱的转型及落地实施推����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������给人力资源部来做。因为HR三支柱转型不仅是对企业人力资源组织结����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������构的创新,而且还是管控模式上的创新。高层管理����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������者、部门经理和人力资源经理必须结成转����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������型的合作伙伴,以便迅速而彻底地重����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������新设计和确定HR三支柱的职能,从而将一个原����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������本忙于各种活动的部门转变为注重����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������结果的部门。
2、HR三支柱与职能模块的关系。人力资源专业职能管理一般分为“选、育、用����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������、留、出”,或者分为工作分析、招聘、培训与����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������开发、组织发展、绩效管理、薪酬����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������福利、员工关系、退出管理等模块,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������这是根据人力资源管理开展工作的过程链����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������条划分的。相比重视过程的职能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������化管理体系,HR三支柱模式����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������更强调人力资源管理的成果����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������与产出,即人力资源管理能为管理层、业务团队、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������基层员工带来哪些管理组织、管理人员上����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的支持。
强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������人力资源管理职能,而是以人力����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������资源的各大职能作为方法论和工具,更好地进����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������行人力资源管理活动。那么HR三����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������支柱模式与人力资源各职能模块����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������的关系是怎么样的呢?职能模块实际上是嵌����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������入HR三支柱模式的每一个支柱之中的,即����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������每一个支柱都从事与人力资源职能相关的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������招聘、培训与开发、绩效管理、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������薪酬福利、员工关系等工作,三个����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������支柱在从事人力资源职能工����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������作时的侧重点有所不同。以招聘为例,三个支柱都会����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������涉及招聘职能的工作,但侧重����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������不同。COE招聘要思考招聘的渠道与资源,规划人员����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������编制(Headcount),����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������负责管理者的招聘、猎聘,思考雇主����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������品牌建设等;HRBP要基于����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������对业务的了解、业务团队的人员构成,分析业务最需要����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������具备哪些胜任素质、潜质的人才,组织某些层����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������聘关键词,进行简历搜索和评级。这样才能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������体现出人力资源管理的效率。
总结来看,COE内部一般仍按职能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������划分,属于人力资源专才。COE侧重各职能模型����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的政策制定与方案设计,对员工的人力资源专业问����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������询有最终解释权,对其他企业在人力资源各职能的优����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������秀实践进行研究。SSC侧重各职����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������能模块中基础性、行政性工作,对各职����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������能工作流程中的事务性环节进行处理,对各业务����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������在从事人力资源职能活动中共性的工作进行整合����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������、标准化处理。有些企业在HRBP这个支柱下设立����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������职能组和HRBP组。职能组强调与COE职能的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������对接;HRBP组属于人力资源通才,侧重����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������通过HR专业职能素养来发现业务中的管理����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������问题,综合运用人力资源职能方法论和工����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������具,为业务提供更适合的问题解决方案或设计更加����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������合理的工作流程。
3、HR三支柱间的协同互动关系。HR三支柱是专业同质和目标一致的三套班子。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������HR三支柱COE、HRBP,SSC都有����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������一套完整的“选、育、用、留、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������出”,这会不会引起内部矛盾冲突?会不会带来工作����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的交叉和重叠?其实,存在于HR三����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������支柱中的这种“矛盾冲突”不属于����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������内耗,而是一种健康大混序。健康大混序带����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������来的作用和好处是:首先三个支柱����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的专业背景同质,都受过人力资源管理相����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������关专业训练,知识结构、培养发����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������展的技能相似。其次,三个支柱的目标是一致的,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������虽然各自的定位不同,HRBP基于业务、CO����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������E基于战略、SSC基于平台和服务����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������,但他们对外都是HR,最终的目标都是为组织����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������创造价值。最后,“混序”����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������之后形成简单易行的方案。
单从业务的价值链条来说,HR����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������不是价值链,不产生价值。HR在����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������业务的价值链里,帮业务产生附加价值。产生这种附加����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������价值,它最核心的功能不是去����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������扰乱和干扰业务,而是把业务端各种各样的复杂����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������问题在HR三支柱内部消化,虽然这个过程����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������可能争执得不可开交、面红耳赤,但三个支柱最终����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������要得出一个公式,向业务部门表达的时候要用����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������一个简单的输出,能够让业务得到一个肯定的答复����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,这其实就是一个HR的好处。这种好处,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������只靠一套班子的“选、育、用、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������留、出”去做是远远不够的。
HR三支柱的协同性。首先,架构搭建从对立发展����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������到协同。为什么现在有些企业虽然实施过H����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������R三支柱,但最终失败了呢?通过调查我����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������们发现,这些企业的某一个支柱没有����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������建设好,甚至没有搭建,比如SSC做得����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������很弱,这样就由两套HR班子决策,一个代表战略����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������价值的选择,一个代表业务策略的选择,在他们站在����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������各自视角给出建议时,若没有另外����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������第三方介入,容易让问题变成“是����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������与非”“对与错”的两难选择,不利于决策的产生����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。其次,组织流程从割裂发展到����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������协同。职能化人力资源管理各模块间缺����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������乏协同,特别是流程上的协同。这将造成重复����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������、多标准,无法从更宏观视角看����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������问题,各模块都不对最终结果负责,出现问����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������题相互指责等问题。HR三支柱分属职能流程的上、中����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������、下游,并不断产生新的循环。
HR三支柱让外界感受到一����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������个HR,而非多个HR。HR三支柱内对标准产生了����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������共识,看问题也更宏观、全面、系����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������统。打破了传统的按职能划分的HR,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������面向业务时就输出一个决策,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������三个支柱都要为决策承担责任。一旦决策����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������出现问题,也可以很容易地从����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������流程中找到问题归属,或谁的责任更����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������大。HR三支柱的共享服务中心是组织协同的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������另一种表现,可以整合不同业务单元有����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������共性的事务性工作,以提高效率,节约����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������HRBP、COE的时间,让HR从事更����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������能创造价值的工作。最后,人才与知识经验从����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������分散发展到协同。HR三支柱有利于组织中人才的协����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������同,共享知识和成功经验,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������这对于业务间的跨界创新起到支撑作用����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������。HR三支柱模式下,HRBP更全面地了解业务,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������可以为业务提供所需的人才,HR也����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������可以将成功的组织活力诊断、组织变革等经验和知识����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������沉淀,复制和推广到其他业务单元或部门。